Gestion économique et financière des associations

   

En raison des contraintes financières, la gestion d'une association est souvent complexe. 

Il est fréquent qu’une association ait besoin de trouver de nouveaux financements. Il est rare qu’elle puisse les obtenir intégralement par des financements publics. Pour les dirigeants associatifs, cette situation est délicate à gérer. En effet les solutions ne sont pas évidentes et il faut faire des choix dans les actions à mener.

La difficulté est accentuée lorsque la situation financière contraint à trouver rapidement des financements. L’idéal est donc d’anticiper cette situation pour se donner du temps. Pour cela il faut s’appuyer sur des informations adaptées et fiables.

Ces informations sont constituées sous le vocable d’OUTILS DE GESTION. Les plus connus sont les comptes établis par le cabinet comptable, compte de résultats et bilan. Bien qu’ils informent sur une situation passée, ils attirent cependant l’attention sur des faiblesses existantes ou potentielles. Mais ces états sont souvent insuffisants pour interpréter les résultats.

Ainsi, ils doivent être complétés par des données sur les activités pour les associations multi-activités. C’est l’objet de la comptabilité analytique

Autre point de faiblesse, ils ne sont pas prospectifs. Or ce type d’informations est indispensable dans le cas de trésorerie tendue. Il est donc nécessaire de tenir à jour un état de trésorerie prévisionnelle.

Autre information à caractère prospectif, le calcul précis du besoin en ressources supplémentaires à deux ou trois ans. Il est complexe parce qu’il doit intégrer des paramètres qu’on ne maitrise pas, en particulier l’évolution des financements publics. Mais il est indispensable lorsque ces ressources supplémentaires exigeront du temps pour être générées.

Toute prospective est constituée d’incertitudes. Souvent cela conduit à abandonner l’idée même d’y réfléchir. Pourtant, on sait à minima formuler des hypothèses. On donc peut en déduire des scénarios d’orientations de l’association. Avec un peu de méthode, les dirigeants d’associations peuvent intégrer ce type de réflexions pour élaborer le projet associatif à 2 – 3 ans.

Citons le cas particulier des associations qui proposent plusieurs activités qu’elles facturent. Elles ont à leur disposition plusieurs leviers pour générer les ressources nécessaires. Les choix sont multiples quant à la valeur à donner à chacun ; et à chaque valeur correspond un résultat d’exploitation différent. Les calculs sont longs lorsqu’il s’agit de chiffrer des hypothèses multiples. L’emploi d’un modèle de simulation qui effectue automatiquement ces calculs est donc nécessaire.

Enfin, l’incertitude la plus forte lorsqu’on élabore un projet concerne le lancement d’une nouvelle activité. Il est difficile d’estimer les financements publics / privés, et les ressources propres qui en seront tirés. Pourtant il faut le faire ! La méthode consistant à tester l’activité en situation réelle est celle qui apporte les résultats les plus opérationnels.

Au cours des 17 années pendant lesquelles nous avons accompagné des associations, ces différents outils ont été mis au point, testés, puis rendus opérationnels, et utilisés dans de nombreuses interventions. Nous allons les rendre accessibles à tous les responsables d’association afin qu’ils puissent les utiliser en toute autonomie.

Des outils pour une saine gestion financière

Porgressivement édités en 2017 sous la forme de mini-guides opérationnels. Faites-nous connaître votre intérêt pour un ou plusieurs de ces guides en utilisant le formulaire de contact. 

Mettre en place une comptabilité analytique 

La répartition des charges et des produits par activité répond à un objectif précis : se donner des informations pour définir des orientations à caractère stratégique. La comptabilité analytique est un outil pour AGIR et pas simplement un état comptable pour faire un constat.

La méthode analytique comptable standard est rarement adaptée à cet objectif. Des précautions doivent être prises dans l’interprétation des résultats pour éviter de prendre des décisions inappropriées. Souvent, la contrainte d’établir des bilans pour les financeurs publics oriente sa conception limitant par la même son caractère opérationnel.

Beaucoup d’associations n’ont pas de comptabilité analytique alors que ce serait utile ; d’autres utilisent peu ou pas celle établie par le comptable.Pourtant, un tel outil est accessible à toutes les structures qui en ont besoin. En effet, on peut très facilement en créer une sous Excel si on ne veut pas utiliser les logiciels comptables qui la proposent.


Créer un état de Trésorerie Prévisionnelle 

C’est un outil INDISPENSABLE pour les associations dont la trésorerie est – ou pourrait être demain - insuffisante et pour celles dont les ressources ne sont pas garanties sur la durée. Pourtant, il est souvent absent parce qu’il apparaît difficile à mettre en place et impose qu’on se projette dans l’avenir même si c’est à court terme.

On connaît les risques induits par une trésorerie insuffisante. Elle conduit presque toujours à une procédure de sauvegarde, un redressement judiciaire, ou une liquidation. A minima, à des licenciements ou à l’abandon de certaines activités.

Le fait de posséder un état de trésorerie prévisionnelle ne résout pas la cause première, le résultat d’exploitation structurellement déficitaire. Mais il permet d’anticiper la période difficile et de prendre des décisions correctives pour la repousser et la faire disparaître.

Les logiciels de trésorerie prévisionnelle sont difficiles à mettre en œuvre et sont réservés aux structures qui peuvent y affecter une comptable. Pour la majorité des associations un outil sous Excel suffit car beaucoup de charges sont prévisibles et une forte proportion des produits peut être évaluée. La programmation automatique sous Excel est donc possible.


Calculer précisément le besoin à 2-3 ans en ressources nouvelles.

Générer des ressources nouvelles est une difficulté majeure à laquelle sont confrontés de nombreux responsables associatifs. En effet, il est impossible aujourd’hui de trouver des financements en quelques mois. Les actions à mener exigent du temps avant de générer les ressources attendues. Par ailleurs, elles sont souvent compliquées et mobilisent un temps qu’on aimerait utiliser différemment. Il est donc important de ne pas se tromper dans le calcul du besoin de financement.

La plupart des responsables associatifs ont une idée des financements nécessaires. Il s’agit souvent de compenser une aide à l’emploi ou la baisse annoncée d’un financement public. Mais parfois l’évaluation est plus complexe quand il faut consolider le besoin de trésorerie ou prendre en compte la marge générée par des activités facturées.

Le calcul est délicat parce qu’il nécessite de projeter à 1 ou 2 ans l’évolution des charges et des produits. En effet, plusieurs hypothèses sont à prendre en compte. Sans méthode, les réflexions sont donc difficiles à mener. On y parvient en respectant 8 étapes.Chaque étape traite d’un élément de la gestion dont l’évolution peut avoir une conséquence sur les charges ou les produits. 


Elaborer le projet associatif à 2-3 ans – méthode des scénarios

Le projet associatif est un ensemble d’options adoptées par le Conseil d’administration en vue de répondre à la vocation de l’association. Pour l’élaborer, les réflexions doivent considérer deux types d’éléments. Ceux dont l’association décide : les activités à proposer, le territoire d’intervention, les tarifs, les actions bénévoles /salariés, etc…et ceux que lui impose son environnement : ses financeurs, la réglementation, l’action des concurrents éventuels, les besoins des publics, etc. 

Dans un environnement fluctuant et incertain, on est contraint d’émettre des hypothèses quant à son évolution. Il faut ensuite retenir celles qui apparaissent les plus probables, et définir leurs conséquences sur l’association.

Indépendamment de cela, toute association peut faire évoluer ses activités, en proposer de nouvelles, s’élargir à de nouveaux publics, modifier ses tarifs, etc. On se doit d’étudier ces différentes possibilités en relation avec les contraintes notamment financières. 

Il faut ensuite établir le croisement entre les hypothèses émises sur l’environnement et les possibilités propres à l’association, l’objectif étant de définir les axes d’orientations à 2-3 ans.

Ce croisement donne naissance à des scénarios, chacun d’eux donnant une définition particulière des orientations à suivre par l’association.

Mettre en place un modèle de simulation

Toute association doit faire un choix entre plusieurs voies possibles en matière d’activités à proposer, public visé, territoire d’intervention, tarifs, moyens de communication, organisation bénévole/salarié, partenariats, etc. Ce choix a une incidence sur le résultat d’exploitation. Pour chiffrer cette incidence les calculs sont longs lorsqu’on souhaite multiplier les hypothèses étudiées.  

Pourtant, la plupart des Conseils d’administration aimeraient disposer de plusieurs chiffrages correspondant à des hypothèses différentes d’orientations. L’idéal serait même qu’ils puissent tester eux-mêmes l’incidence sur le résultat d’exploitation des actions qu’ils imaginent ; le résultat se calculant instantanément. Ce serait particulièrement utile pour des activités qu’on facture. En effet, leur développement génère à la fois des produits mais aussi des charges liées à l’activité.

Cet idéal existe. Il s’appelle modèle de simulation.

Un modèle de simulation est une application sous Excel qui reproduit fidèlement l’activité de la structure. Le modèle créé des liens entre les éléments qui constituent l’activité et le résultat d’exploitation. En modifiant la valeur de ces éléments le modèle calcule instantanément le résultat d’exploitation ou l’activité minimum à réaliser pour ne pas être déficitaire (seuil de rentabilité).

Il est jugé particulièrement efficace par les responsables d’associations.  


Tester la viabilité financière d’une nouvelle activité

Créer une nouvelle activité, offrir un nouveau service, s’adresser à des nouveaux publics,.. est toujours une opération délicate et coûteuse. Il faut donc s’assurer qu’elle apportera bien ce qu’on en espère. Et lorsqu’il s’agit de générer de nouveaux financements pour consolider ou redresser l’association, il vaut mieux ne pas se tromper.

Il existe plusieurs méthodes pour évaluer les résultats potentiels. Le choix dépend principalement du projet lui-même, des publics visés et de leur importance. La plus connue est l’étude de marché par enquête quantitative ; mais elle est coûteuse si on veut des résultats fiables.

La plus opérationnelle se trouve être aussi la moins coûteuse. Elle consiste à se mettre en situation réelle de proposer le service envisagé aux publics visés.  Elle doit être envisagée dès qu’il est possible de décrire le service qu’on veut apporter et le tarif auquel il serait proposé. Elle a l’avantage de faire un constat objectif de l’intérêt de l’offre et permet d’évaluer son potentiel. Autre point fort, très souvent elle peut être prise en charge par un salarié de l’association ce qui permet à ses dirigeants de s’imprégner des points forts et des points faibles du projet.

Pratiquée dans tous les secteurs d’activité et pour toute importance d’association, elle a fait la preuve de son efficacité.